Làm thế nào để lãnh đạo một tập thể đa văn hóa?
Thành viên Mạng cộng đồng doanh nhân Anphabe.com trao đổi với ông Jacques Ferrière, nguyên Chủ tịch Unilever Việt Nam, từng điều hành tại Pháp, Úc, Bồ Đào Nha, Thổ Nhĩ Kì và khu vực Trung Á nhiều năm, để tìm hiểu thêm về vấn đề này.
Những sai lầm thường thấy khi quản trị đa văn hóa là gì thưa ông?
Sai lầm lớn nhất là suy diễn về một đất nước, con người và văn hóa dựa trên thiên kiến cá nhân mà không ý thức được rằng mình đang suy diễn. Tệ hơn, nghĩ rằng văn hóa quốc gia hoặc của doanh nghiệp mình là thượng đẳng và duy nhất để định hướng các hành động và giá trị ở nước sở tại. Sự tự kiêu và thiếu hiểu biết văn hóa địa phương có thể tạo ra những sai lầm nghiêm trọng khi bạn đến một quốc gia mới hay giới thiệu những thương hiệu mới.
Làm sao để xác định các mâu thuẫn trong đội ngũ là do khác biệt văn hóa hay tính cách?
Thường thì mâu thuẫn nội bộ là do kết quả công việc kém. Còn có những lý do khác như thiếu truyền thông, thiếu tôn trọng, thiếu trách nhiệm, thiếu cam kết hay lãnh đạo yếu… Khi đó sự thiếu nhạy cảm về văn hóa và chỉ số EQ (trí tuệ cảm xúc) thấp sẽ cộng hưởng và càng làm cho tình huống xấu đi.
Thử thách lớn nhất khi ông lãnh đạo một tập thể đa văn hóa là gì?
Thử thách lớn nhất đối với tôi thực sự lại là ngôn ngữ. Mặc dù ngôn ngữ sử dụng phổ biến trong công ty là tiếng Anh nhưng liệu những từ ngữ giống nhau qua lăng kính của nhiều nền văn hóa khác nhau có thực sự cùng ý nghĩa? Những ngôn từ đó cũng có thể tác động đến cảm xúc theo cách rất khác nhau. Làm sao để xây dựng những “ngôn từ chung” cho tập thể, nhất là xoay quanh những hành động cụ thể,những quy ước chung về sự cam kết và trách nhiệm… Thử thách thường trực sẽ là :Ban lãnh đạo phải luôn đảm bảo mọi người đều có cùng cách hiểu và thực thi đúng chính sách và quy tắc ứng xử chung của công ty.
Những hoạt động nào có thể giúp gắn kết các thành viên đa văn hóa?
Nên tổ chức và tham gia vào các sự kiện văn hóa, xã hội phù hợp với văn hóa địa phương. Ngoài ra, cần tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm, tập trung chủ yếu vào ban lãnh đạo hay thêm các cấp quản lý thấp hơn tùy quy mô công ty. Trong những bối cảnh thân mật, khác với môi trường làm việc hàng ngày, các thành viên sẽ kết dễ dàng kết nối, tìm hiểu và chấp nhận sự khác biệt văn hóa để từ đó hiểu và tin tưởng nhau hơn; gia tăng chất lượng truyền thông và cam kết làm việc về sau.
Nhân viên Việt Nam hay có thói quen xì xầm về mức lương, theo ông, làm sao để sửa đổi việc này?
Cá nhân tôi không ủng hộ việc tiết lộ mức lương thưởng cụ thể của bất cứ ai nhưng thực ra việc xầm xì về lương có ở mọi nơi. Để hạn chế, theo tôi, các công ty nên công khai chính sách lương thưởng. Ở những doanh nghiệp có cơ cấu chặt chẽ, thang lương thưởng không nên là cái gì đó bí mật và cũng không nên là yếu tố gây ngạc nhiên cho mọi người.
Chúng ta có thể quản lý đa văn hóa bằng các chính sách và quy định chung như thế nào?
Phải đảm bảo mọi người cùng hiểu các từ ngữ, khái niệm, chính sách và quy định chung của công ty như nhau. Đây là những điều cốt yếu để truyền tải các giá trị văn hóa mới của doanh nghiệp, giúp mọi người thấm nhuần những giá trị đó, dù họ thuộc nhiều nền văn hóa khác nhau. Có thể làm được điều này thông qua đối thoại, liên tục củng cố và lãnh đạo phải làm gương… Tôi tin tưởng rằng nghiêm túc thực thi các nguyên tắc và quy định, kèm theo thường xuyên đối thoại mang tính xây dựng sẽ có lợi cho tất cả mọi người trong tập thể.
Xin ông cho một người mới bắt đầu lãnh đạo một tập thể đa văn hóa một lời khuyên?
Tìm hiểu văn hóa của các cá nhân qua lịch sử đất nước đó cũng như những quy ước chung, các giá trị và phong tục tập quán của nền văn hóa đó; quan trọng hơn là thấu hiểu các thông điệp ẩn sau những cử chỉ, hành vi, ứng xử của con người nơi đó! Rồi bạn sẽ thấy mình dần dần “thấm”, hiểu và chấp nhận những khác biệt văn hóa cũng như biết mình cần làm gì để cân bằng những khác biệt đó với các giá trị văn hóa doanh nghiệp – vốn không thể thỏa hiệp.
Xin cảm ơn ông!
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét